Sucessão À Brasileira: Tributação ou Perenidade Empresarial

O Brasil atravessa transformações regulatórias e tributárias profundas. Para além das externalidades econômicas já esperadas, instaurou-se uma verdadeira corrida jurídica voltada à estruturação e à implementação de planejamentos sucessórios. Contudo, para assegurar a perenidade das empresas familiares e evitar que se confirme o conhecido ditado popular “pai rico, filho nobre, neto pobre”, não bastam estruturas jurídicas robustas. O novo cenário econômico impõe às empresas familiares a adoção de práticas sólidas de governança e de um planejamento estratégico consistente para a transição entre gerações.

Segundo dados do Family Business Institute, no mundo, cerca de 30% das empresas familiares sobrevivem à transição para a segunda geração, somente 12% chegam à terceira e apenas 3% alcançam a quarta geração ou além. Esses números evidenciam um desafio estrutural relevante para empresários e gestores. A sucessão, muitas vezes relativizada, revela-se um dos maiores riscos jurídicos e estratégicos à continuidade dessas organizações.

As dificuldades começam na diferença de papéis e competências necessárias para cada geração dentro do negócio, conforme aponta o escritor Izak Smith. A primeira geração é marcada por paixão, inovação e necessidade. O fundador constrói o negócio do zero, com envolvimento pessoal, financeiro e emocional absoluto. As decisões são centralizadas, a visão é clara, e o compromisso com o crescimento é intenso, criando uma cultura de esforço, foco e sacrifício que costuma gerar resultados expressivos no médio e longo prazos. Paradoxalmente, esse mesmo modelo tende a ocultar fragilidades estruturais relevantes, como a confusão entre patrimônio pessoal e empresarial, a dependência excessiva da figura do fundador e a ausência de regras claras de sucessão e governança, fatores que colocam em risco a continuidade do negócio diante de eventos inesperados como a incapacidade, o afastamento ou o falecimento.

É justamente a ausência de um planejamento sucessório formalizado que eleva significativamente a mortalidade das empresas na transição da primeira para a segunda geração. A insegurança dos herdeiros e sucessores cria um ambiente propício a disputas de poder, além de comprometer a relação de confiança com stakeholders estratégicos, como fornecedores, instituições financeiras, clientes e colaboradores-chave.

A segunda geração assume uma empresa já consolidada, porém fortemente vinculada à lógica, aos métodos e à figura do fundador. Em muitos casos, há desconhecimento da história e até do modelo de negócio, o que torna essa transição especialmente sensível. É nesse momento que surgem conflitos societários relevantes, sobretudo entre irmãos, impulsionados por visões distintas de gestão, falta de preparo técnico e inexistência de instrumentos jurídicos adequados, como acordos de sócios ou protocolos familiares. Não por acaso, somente cerca de 30% das empresas conseguem superar essa fase, enquanto a terceira geração enfrenta desafios ainda mais complexos, com pulverização do controle, vínculo direto com a operação ou com a história do negócio, o que resulta em distanciamento do propósito e aumento significativo dos conflitos. Por isso, apenas 12% das empresas familiares chegam a esse estágio.

Há um provérbio chinês que afirma que a riqueza não dura três gerações. As famílias empresárias que alcançam esse ciclo compartilham características comuns, todas relacionadas à profissionalização da gestão empresarial. Na maioria dos casos, o planejamento sucessório foi pensado pelo fundador e envolve não apenas a estruturação patrimonial, como também a identificação dos talentos familiares, o desenvolvimento de potenciais sucessores para posições executivas e a preparação dos demais membros da família para atuarem como um grupo de sócios consistente e responsável. Os sucessores precisam ser capazes de intraempreender, adaptar-se com agilidade às mudanças do mercado e aproveitar oportunidades de crescimento. A estagnação dos resultados, especialmente em ambientes competitivos e dinâmicos, costuma ser um dos caminhos mais curtos para o fracasso da sucessão.

Estruturas de governança bem definidas, separação entre família, patrimônio e empresa, critérios para a tomada de decisões, conselhos atuantes e, muitas vezes, executivos externos são determinantes para a consolidação da empresa ao longo das gerações. A continuidade depende, em grande medida, da capacidade de institucionalização do negócio e da redução da influência de conflitos familiares nas decisões empresariais.

O atual cenário brasileiro pode representar um ponto de inflexão para as sociedades de perfil familiar, que, segundo dados do IBGE, correspondem a aproximadamente 90% das empresas do país e são responsáveis por cerca de 75% dos empregos.

Nem todos os males vêm para o bem, mas, se há algo que as famílias empresárias brasileiras demonstram é a capacidade de aproveitar as oportunidades que se apresentam. Reestruturações motivadas por mudanças na legislação tributária podem, quando bem conduzidas, servir como ponto de partida para um processo estratégico e contínuo de governança e sucessão, contribuindo para a perpetuação dos negócios. Instrumentos jurídicos adequados, aliados à educação das novas gerações e à adoção de boas práticas de governança corporativa, são fundamentais para preservar valor, reduzir conflitos e garantir a perenidade empresarial. Afinal, é possível dizer que legado empresarial não é algo que pode ser herdado, mas, sim, deve ser construído com planejamento, estrutura, responsabilidade e, é claro, um bom acompanhamento jurídico.

*Por Milena Waitikoski Pedroso, empresária e diretora de Comunicação do Instituto de Estudos Empresariais (IEE)

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