Decidir sob pressão exige olhar para as pessoas, dizem CEOs

O painel foi moderado por Stela Campos, editora de Carreira do Valor, e reuniu Ciro Possobom, CEO da Volkswagen do Brasil, Miguel Setas, CEO da Motiva e Tais Moriyama, médica psiquiatra. O debate partiu de um cenário marcado por incerteza econômica, tensões geopolíticas, transformação digital, inteligência artificial, escassez de talentos e pressão crescente por resultados. Esse contexto, segundo os participantes, faz com que preservar a qualidade do julgamento se torne ainda mais importante.

Para Setas, uma das partes mais difíceis da posição de CEO é conciliar a responsabilidade de garantir a perenidade da empresa com o impacto que decisões de transformação podem provocar na vida das pessoas. “Eu tive que tomar decisões difíceis com sete colegas meus, com quem nós sentávamos na mesma mesa”, contou. Segundo o executivo, sete das dez pessoas que integravam a diretoria quando ele chegou à empresa deixaram a organização ao longo dos três anos e meio seguintes. “Para mim foi uma dor enorme. Foi muito doloroso fazer isso. Entendi que tinha que fazê-lo por conta do futuro da empresa.”

A experiência, na sua visão, evidencia uma característica particular da liderança: decisões empresariais não são tomadas apenas sobre números, processos ou estruturas. Elas incidem sobre pessoas com expectativas, ambições e fragilidades. Ao mesmo tempo, o CEO tem uma responsabilidade fiduciária de proteger a organização e garantir que ela continue saudável no longo prazo.

“Lidar com essa matéria humana, com esse campo organizacional que é feito por essas milhares de pessoas que estão à nossa volta é algo que eu acho que é talvez a missão mais importante de um líder”, disse.

Possobom concordou que a pressão faz parte do cargo, mas disse que a mais difícil é aquela que vem de dentro da própria organização, e destacou que decisões como reestruturações, demissões ou fechamento de turnos podem ter impacto sobre milhares de trabalhadores.

“Eu acho que o mais difícil é sempre a pressão interna. Porque você está olhando para as pessoas”, afirmou. O executivo citou decisões tomadas no início de sua gestão na Volkswagen, como reestruturações e o fechamento de um turno. A companhia, segundo ele, tinha 13 mil empregados e uma cadeia de fornecedores envolvendo mais de 150 mil pessoas.

Nesse ambiente, cabe ao líder não apenas tomar decisões, mas também administrar a maneira como a pressão chega às equipes. Possobom afirmou que seu papel é construir times capazes de entregar resultados e, ao mesmo tempo, filtrar parte da pressão que vem de cima.

“O meu trabalho é segurar essa pressão e não passar isso para a equipe”, relatou. Para ele, o líder deve dar direção, formar equipes de alta performance e evitar que sua própria ansiedade contamine o ambiente. “Quando você está na liderança, todo mundo olha o que você faz”, observou.

O que realmente esgota um executivo

Na avaliação de Moriyama, porém, o problema não é necessariamente a quantidade de trabalho ou a pressão em si. O que mais pesa sobre a saúde mental dos executivos, segundo ela, é a distância entre as escolhas feitas e os valores pessoais.

“As pessoas às vezes acham que a parte mais sacrificial do trabalho em gestão é a pressão, é uma carga muito alta, tanto de responsabilidade quanto a carga de horas de trabalho. E eu digo para vocês que não é”, afirmou. Para a especialista, o sofrimento psíquico está mais relacionado a decisões desalinhadas dos valores do indivíduo e ao abandono da própria vida pessoal em nome do trabalho.

Moriyama comentou sobre situações em que executivos percebem tarde demais que problemas familiares importantes estavam acontecendo enquanto estavam concentrados no negócio. Por isso, defendeu que empresas sejam estruturadas de modo a não depender exclusivamente de uma pessoa.

“Conte com ajuda para o seu trabalho”, aconselhou. “Gestão é isso, é estruturar uma organização que não dependa tanto exclusivamente de você. Porque antes e acima de tudo, a tua vida importa.”

Para a psiquiatra, a pergunta mais importante para identificar uma pressão excessiva não é apenas quanto uma pessoa está trabalhando, mas por que ela está fazendo aquilo. A mente humana, segundo ela, é capaz de tolerar níveis elevados de esforço quando existe propósito e sentido na atividade. O problema aparece quando a energia empregada deixa de estar conectada àquilo que é considerado importante pelo indivíduo. “Não é tanto o que a gente faz. É o porquê”, explicou.

Confiança antes da crise

Se a pressão faz parte da liderança, a confiança aparece como uma espécie de mecanismo para impedir que ela se transforme em crise. Setas defendeu uma relação transparente entre CEO e conselho, inclusive quando as notícias são ruins. “[Devemos] dar as más notícias como damos as boas. Com a mesma verdade, com a mesma frontalidade, com a mesma tempestividade”, afirmou. Para ele, um dos erros das empresas é levar problemas ao conselho apenas quando eles já se transformaram em crises.

A transparência, segundo o CEO da Motiva, produz um efeito adicional: autonomia. Quando o conselho percebe que a gestão não esconde problemas e mantém controle sobre os riscos, aumenta a confiança e, consequentemente, a disposição para delegar decisões. “Fazendo isso, você tem autonomia em contrapartida”, disse.

“Eu não tenho problema com problemas, eu tenho problema se eu não sei do problema”, resumiu Possobom. Na opinião do executivo, o essencial é comunicar a existência de uma dificuldade antes que ela se transforme em uma crise e apresentar quais medidas estão sendo tomadas.

Quatro dimensões do bem-estar

Ao falar sobre saúde mental, Moriyama defendeu que o cuidado com a saúde não pode se restringir à ausência de doença ou à capacidade de suportar uma rotina intensa. Para ela, há diferentes dimensões que precisam ser preservadas.

A primeira é o corpo: sono, alimentação e atividade física. A segunda é a mente, que precisa de períodos de repouso e desaceleração e de contato com a natureza. A terceira é a conexão com outras pessoas, por meio de vínculos de pertencimento e amparo. E a quarta é uma dimensão que pode ser espiritual, filosófica ou artística.

“Temos que estar suprindo e alimentando os diferentes níveis em que a gente existe”, recomendou. “Qualquer um desses níveis que você deixe negligenciado vai adoecer.”

Os próprios executivos deram exemplos de como tentam criar esses espaços fora do trabalho. Possobom contou que toca guitarra e faz parte de uma banda, com ensaios semanais. “Todo mundo tem que ter três coisas: um trabalho que você gosta, um esporte na vida e uma uma arte”, afirmou.

Já Setas disse que costuma viajar para a Bahia nos fins de semana para estar com a família, praticar esportes e se reconectar com a natureza, enquanto Moriyama ama citou a cozinha, a leitura, a convivência com as irmãs e um projeto social que realiza mensalmente no Piauí.

No fim do painel, quando questionados se escolheriam novamente a carreira executiva mesmo sabendo da pressão envolvida, ambos os CEOs responderam que sim.

Possobom disse que liderar a Volkswagen é uma honra e também uma oportunidade de participar de transformações comerciais, financeiras e culturais. Setas, por sua vez, afirmou que vê a carreira executiva como uma forma de expressar seu propósito: “ser executivo, para mim, é a maneira mais direta para eu poder ter um impacto relevante na vida das pessoas”, afirmou.

A reflexão que encerrou o debate foi sobre como escolher onde colocar tempo, energia e responsabilidade. Em um ambiente corporativo cada vez mais veloz e complexo, a qualidade da liderança, segundo os participantes, passa menos pela capacidade de suportar a pressão indefinidamente e mais pela habilidade de decidir sem perder de vista pessoas, valores e propósito.