Há empresas que precisam escolher entre cinema, streaming, parques ou esportes. A Disney não precisa escolher. O desafio de Josh D’Amaro, seu novo CEO global, é fazer com que todos esses negócios funcionem como partes de uma mesma máquina.
Quase seis meses depois de assumir o comando da companhia, D’Amaro apresenta uma estratégia que não rompe com o legado de Bob Iger, seu antecessor, mas muda a prioridade: acelerar a execução, usar tecnologia de maneira mais agressiva e transformar o streaming no centro digital de um conglomerado que reúne entretenimento, parques temáticos, esportes, produtos de consumo e mídia.
“Queremos nos mover com mais velocidade e urgência do que antes, abraçar a tecnologia de forma ainda mais agressiva e, principalmente, fazer com que a empresa atue como uma só Disney”, disse D’Amaro em entrevista à CNBC. A presença dele era uma das mais aguardadas na D23, principal evento da Disney para fãs, criadores e imprensa, que a acontece em Anaheim, na Califórnia. O novo CEO global da companhia tinha previsão de participar de painéis ao longo do evento e de responder a perguntas de jornalistas. Sua presença, no entanto, não se confirmou.
O objetivo é fazer com que parques, cinema, streaming, esportes e produtos de consumo funcionem menos como divisões independentes e mais como partes de uma única plataforma. É o que D’Amaro chama de “One Disney”. Na prática, significa tentar fazer com que os negócios deixem de ser apenas diferentes fontes de receita e passem a alimentar uns aos outros de maneira mais sistemática. O ativo que pode conectar essas pontas, segundo ele, é o streaming Disney+.
A tese é simples. Um consumidor que conhece a Disney por uma única porta – um parque, um filme ou uma assinatura – vale menos para a companhia do que aquele que circula por diferentes negócios. D’Amaro afirma que, quando um visitante de um parque se torna assinante do Disney+ e depois compra produtos da companhia, o retorno gerado é significativamente maior. “Se colocarmos as coisas certas diante do consumidor e criarmos uma experiência integrada, acredito que o valor ao longo da vida desse consumidor aumenta”, afirmou.
O Disney+ vira “porta de entrada” do ecossistema
A mudança mais importante da estratégia está na função atribuída ao Disney+. D’Amaro não o trata mais apenas como uma plataforma de vídeo sob demanda, em competição direta com Netflix e outros serviços. A ideia é transformá-lo em uma espécie de porta de entrada para todo o ecossistema Disney.
O plano envolve uma experiência digital que conectem os diferentes negócios. Dados que hoje estão distribuídos entre parques, streaming e outras operações poderiam ser integrados para permitir que a empresa conheça melhor seus consumidores e se comunique com eles de maneira mais coordenada.
“Temos agora escala e relacionamentos diretos com o consumidor. Quando reunimos todos esses dados, podemos unificá-los do ponto de vista tecnológico e começar a falar com os consumidores com uma só voz”, disse D’Amaro.
É uma mudança relevante na economia do negócio. Quanto maior a quantidade de interações que um consumidor tem com diferentes braços da Disney, maior a possibilidade de aumentar seu chamado lifetime value – o valor econômico gerado ao longo de toda a relação com a empresa.
O Disney+ também pode ganhar uma segunda camada: uma versão gratuita financiada por publicidade. D’Amaro descreveu o produto como uma “front porch to Disney”, ou uma varanda de entrada para a companhia. A lógica é usar o conteúdo gratuito para alcançar consumidores que ainda não estão dispostos a pagar por uma assinatura e, posteriormente, convertê-los em clientes pagantes.
Ao mesmo tempo, a plataforma se transformaria em um novo negócio de publicidade. D’Amaro afirma que o Disney+ já é uma operação saudável, com margem de 13%, e que a versão gratuita seria uma forma adicional de ampliar o alcance, gerar receita publicitária e alimentar o funil de novos assinantes.
Parques continuam no centro da estratégia
Antes de assumir o comando da Disney, D’Amaro passou anos à frente da divisão de Experiences, que reúne os parques e outros negócios relacionados às experiências da companhia. Por isso, não surpreende que os parques ocupem lugar importante em sua visão para a próxima fase da empresa.
O executivo vê espaço para continuar expandindo o negócio mesmo diante da incerteza econômica. A estratégia, segundo ele, não é simplesmente aumentar preços para elevar a receita, mas investir para ampliar a capacidade dos parques e, principalmente, gerar mais demanda. “Cada dólar que é investido no nosso negócio de Experiences é analisado para garantir que ele possa aumentar a capacidade, aumentar a demanda ou representar uma alocação eficiente de capital”, afirmou.
A lógica ajuda a explicar por que D’Amaro rejeita a ideia de que a volatilidade econômica necessariamente levará a Disney a reduzir investimentos nos parques. Segundo ele, a companhia tem mantido uma estratégia de longo prazo e ajustado sua operação de acordo com mudanças no perfil dos visitantes.
Um exemplo citado pelo executivo foi a queda no fluxo de turistas internacionais para os Estados Unidos. Em vez de simplesmente aceitar a redução da demanda, a Disney passou a direcionar esforços para atrair mais visitantes domésticos. “Não somos imunes” à volatilidade, reconheceu. Mas, segundo D’Amaro, a empresa desenvolveu estratégias comerciais mais sofisticadas para reagir às mudanças de mercado sem abandonar seus planos de longo prazo.
Quando questionado especificamente sobre novos aumentos de preços, o CEO não sinalizou uma política de reajustes contínuos. Disse que os parques continuarão focados em aumentar o valor da experiência, realizar investimentos estratégicos e gerar demanda adicional.
A estratégia é particularmente relevante para D’Amaro porque os parques são mais do que uma fonte de receita. Eles são também uma das principais formas de transformar a propriedade intelectual da Disney em experiências físicas e, dentro da visão de “One Disney”, um dos pontos de entrada que podem levar o consumidor a outros negócios da companhia.
Foco é integrar os negócios
O setor de mídia passa por uma onda de consolidação. Empresas buscam escala, novas propriedades intelectuais e plataformas de distribuição para enfrentar o aumento dos custos e a fragmentação da audiência. Foi nesse contexto que D’Amaro foi questionado sobre possíveis movimentos de consolidação envolvendo concorrentes da Disney. A resposta do CEO foi de confiança. Para ele, a busca por escala e propriedade intelectual por parte de outras empresas mostra justamente o valor do modelo que a Disney construiu ao longo de décadas. A companhia já reúne algumas das franquias mais valiosas do entretenimento, uma operação global de parques, streaming, esportes e uma grande base de consumidores. “Eles querem parecer um pouco mais com a Disney”, afirmou.
A declaração resume uma diferença importante na estratégia de D’Amaro. Enquanto concorrentes tentam crescer por meio de aquisições para ganhar escala e propriedade intelectual, o novo CEO quer extrair mais valor dos ativos que a Disney já possui, conectando-os dentro de uma mesma operação.
Isso não significa que a Disney esteja fechada para novas aquisições. D’Amaro disse que continuará avaliando oportunidades que façam sentido para o negócio. Mas, neste momento, sua prioridade é outra: fazer com que filmes, parques, esportes e streaming trabalhem de maneira mais integrada, e que um consumidor que entre por uma dessas portas tenha mais motivos para permanecer dentro do ecossistema Disney.
IA e o dilema da propriedade intelectual
A inteligência artificial é uma das tecnologias capazes de alterar a forma como a companhia produz e distribui conteúdo. Segundo ele, os estúdios já estão incorporando inteligência artificial em diferentes etapas da produção cinematográfica para fazer filmes melhores.
O episódio mais emblemático dessa aproximação foi a parceria anunciada entre Disney e OpenAI em dezembro de 2025. Pelo acordo, o Sora, ferramenta de geração de vídeos por inteligência artificial da OpenAI, poderia criar vídeos curtos a partir de comandos dos usuários usando mais de 200 personagens de Disney, Pixar, Marvel e Star Wars, além de cenários, veículos e outros elementos das franquias. Uma seleção desse conteúdo produzido por fãs também poderia chegar ao Disney+. A Disney ainda havia anunciado um investimento de US$ 1 bilhão na OpenAI e planos para usar suas APIs em novos produtos e experiências, inclusive no Disney+.
O acordo, porém, não chegou a ser concluído. Em março de 2026, a OpenAI anunciou o encerramento do Sora, interrompendo o projeto com a Disney antes que o investimento fosse realizado ou o contrato definitivo de licenciamento fosse fechado.
Na entrevista, D’Amaro tratou o episódio menos como um recuo na estratégia de inteligência artificial e mais como uma oportunidade para reavaliar as próximas parcerias. Segundo ele, após o fim do acordo, outras empresas de tecnologia e conteúdo procuraram a Disney interessadas em trabalhar com suas propriedades intelectuais. A questão, agora, é encontrar modelos que permitam explorar a IA sem abrir mão do controle sobre os personagens e universos que estão entre os ativos mais valiosos da companhia.
O ponto central, para ele, é o controle sobre a propriedade intelectual. A oportunidade estaria em colocar os personagens e universos da Disney nas mãos de criadores e usuários de novas maneiras, desde que isso faça sentido para a companhia.
É uma formulação que revela o dilema estratégico da Disney na era da IA. A tecnologia pode reduzir custos, acelerar processos e criar novas formas de interação com personagens. Ao mesmo tempo, a maior propriedade da companhia – sua propriedade intelectual – se torna ainda mais valiosa e sensível. D’Amaro parece querer explorar a primeira possibilidade sem abrir mão da segunda.
Wall Street ainda espera a virada da ação
O desafio de Josh D’Amaro é transformar a melhora operacional da Disney em valorização para os acionistas. Esse é um dos principais paradoxos enfrentados pelo novo CEO: a companhia apresenta sinais de recuperação em áreas importantes do negócio, mas a ação ainda não acompanha esse movimento.
No segundo trimestre fiscal de 2026, a Disney registrou US$ 25,2 bilhões em receita, alta de 7% em um ano, enquanto o lucro por ação ajustado avançou 8%, para US$ 1,57. No streaming, o resultado operacional do negócio de entretenimento por assinatura cresceu 88%, para US$ 582 milhões. Mesmo assim, a ação acumulava queda de cerca de 11% no ano, segundo a TIKR. O descompasso coloca sobre D’Amaro a tarefa de provar que a recuperação dos negócios pode se transformar em retorno para os acionistas.
O próprio executivo reconhece a pressão. Questionado sobre o desempenho das ações, foi direto: “Não estou feliz com onde a ação está agora. Nossos investidores também não estão.”
A resposta de D’Amaro, porém, não é uma mudança radical na estrutura da companhia. É a execução. Ele aposta em quatro frentes: crescimento e expansão das margens do streaming, investimentos em Experiences, a migração da ESPN para o modelo direto ao consumidor e uma sequência de filmes capaz de alimentar outras áreas da Disney.
“Se continuarmos entregando o crescimento do streaming, o crescimento da receita e das margens, avançando em Experiences, fazendo a transição da ESPN para o direto ao consumidor e produzindo grandes filmes, acredito que veremos os retornos voltarem para nós”, afirmou.
É nesse ponto que o “One Disney” deixa de ser apenas uma estratégia de integração e passa a ter uma dimensão financeira. A tese de D’Amaro é que a Disney pode extrair mais valor de uma mesma propriedade intelectual ao explorá-la em diferentes negócios.
Um filme, por exemplo, não precisa gerar retorno apenas na bilheteria. Pode levar consumidores aos parques, impulsionar a venda de produtos, alimentar videogames e aumentar o interesse pelo Disney+. Na visão do CEO, essa capacidade de multiplicar as fontes de receita é uma das principais vantagens do portfólio da companhia.
“Estamos administrando um portfólio”, disse D’Amaro. “Nem tudo vai funcionar perfeitamente, mas o portfólio funciona muito bem para nós.”
Ele citou Toy Story 5, que, segundo o executivo, já havia ultrapassado US$ 1 bilhão em bilheteria, como exemplo desse efeito. O sucesso de uma franquia não termina nas salas de cinema: pode reverberar em parques, produtos, games e streaming.
É justamente essa capacidade de fazer os negócios se reforçarem mutuamente que D’Amaro considera capaz de destravar valor para os acionistas. Para Wall Street, a questão agora é saber se essa integração será suficiente para transformar uma recuperação operacional em crescimento sustentável do lucro e, finalmente, em valorização da ação.
O primeiro ciclo de Josh D’Amaro no comando da Disney, portanto, não aponta para uma empresa radicalmente diferente. Aponta para uma Disney mais integrada. A companhia continuará fazendo filmes, operando parques, transmitindo esportes e administrando canais de televisão. A diferença é que o CEO quer que essas atividades deixem de funcionar como negócios relativamente independentes e passem a operar como partes de uma mesma relação com o consumidor.
A Disney pode ter algumas das franquias mais valiosas do entretenimento e um dos ecossistemas mais diversificados do setor. O desafio de D’Amaro será provar que essa vantagem competitiva também pode produzir crescimento consistente, margens maiores e valorização para os acionistas.
Se conseguir, a “One Disney” deixará de ser apenas um slogan corporativo. Poderá se tornar o modelo econômico da próxima fase da companhia.