Para pesquisadora Linda Hill, líderes estão sem destino certo na era da IA

Em março deste ano, Hill lançou o livro “Genialidade em Escala” (Editora Alta Books), do qual é coautora e que, em poucas semanas, subiu para a lista dos melhores livros do ano da Thinkers50. Ela já foi eleita uma das dez maiores pensadoras de gestão em 2013, 2021 e 2025, e recebeu o Thinkers50 Innovation Award em 2015. Sua palestra no TED sobre como gerir a criatividade coletiva ultrapassa 2,9 milhões de visualizações.

A pesquisadora investiga atualmente como os líderes vêm conduzindo e convivendo com as transformações provocadas pela adoção da inteligência artificial (IA) generativa e agêntica em suas organizações. É sobre esse tema que ela fala à revista Executivo de Valor. A seguir, os principais trechos:

A senhora pesquisa transformação digital há muitos anos e, agora, IA. O que há de semelhante e de diferente entre a adoção da IA hoje e o início da transformação digital nas empresas?

Bem, os líderes que reinterpretam o desafio da transformação digital como algo relacionado à cultura organizacional estão avançando mais e conseguindo fazer com que as pessoas estejam dispostas a abraçar novas tecnologias. Isso também é verdade para a IA. O que vemos em nossa pesquisa é que a questão central é: como fazer as pessoas estarem dispostas a colaborar com essas novas ferramentas, além de experimentar e aprender com elas? E o que é diferente é que a IA é uma tecnologia relativamente imatura. Então, a experimentação, especialmente com soluções corporativas, ainda tem um longo caminho pela frente. Todos com quem conversamos acreditam que é necessário experimentar e aprender agora para entender as oportunidades e riscos da IA generativa e agêntica, para gerenciá-los. Para reinventar fluxos de trabalho e usar essas ferramentas adequadamente, muito do trabalho que precisa ser feito é horizontal. É preciso que todos consigam trabalhar com essas ferramentas de maneira mais colaborativa. Então, isso é semelhante. O que talvez seja diferente, em certa medida, diz respeito à liderança.

No que a liderança na adoção da IA se diferencia?

Quero dizer isso com cuidado. No final do nosso livro, falamos sobre a diferença entre um líder “pathfinder” e um líder “wayfinder”. Estávamos pensando, em parte, na IA, embora não apenas nela. Normalmente, quando pensamos em liderar transformações ou mudanças, imaginamos que conhecemos o destino, mas não sabemos exatamente como chegar lá. Isso é o “pathfinding”: temos uma visão e precisamos descobrir o caminho para alcançá-la. Com a IA, porém, trata-se mais de “wayfinding”. Nós realmente não sabemos qual é o destino. Conseguimos enxergar oportunidades, alguns desafios, mas não sabemos qual será o ponto final, muito menos como chegar lá. Os líderes estão achando muito difícil lidar com essa incerteza, descobrir como navegar por ela e, ao mesmo tempo, fazer com que seus funcionários abracem essas ferramentas. Parte disso envolve lidar com as emoções de uma força de trabalho que, fundamentalmente, acredita: “não vou mais ter emprego”, “haverá automação”, “não existirão mais vagas de entrada”, e assim por diante. Nós vimos medo na época das empresas digitais da era da internet.

O medo que vivemos hoje é maior?

O medo agora é qualitativamente diferente. Como ninguém realmente sabe o que vai acontecer, os líderes estão tentando descobrir o que vão dizer para sua força de trabalho. Um CEO nos disse: “Acho que precisamos ser transparentes sobre o fato de que não sabemos”. Mas, como muitas vezes não há muita confiança entre a liderança e o restante da organização, as pessoas ficam desconfiadas. Você abre o jornal e vê notícias sobre demissões, fim dos empregos de entrada, tudo isso. O que ouvimos de muitos líderes é: como acalmar as pessoas, ou ajudá-las a gerenciar melhor suas emoções para que pelo menos comecem a trabalhar com essas ferramentas, permitindo que as organizações se preparem para implementá-las à medida que amadurecem? Recentemente, realizamos um exercício em um curso no qual os executivos criaram agentes de IA para ajudá-los em tarefas de trabalho, justamente para entenderem como funciona e refletirem. Alguns dos participantes eram bastante sofisticados, já tinham agentes e haviam pensado muito no assunto. Mas a maioria ainda não. Na verdade, eles acabaram falando não apenas em “humanos no circuito”, mas em “humanos no comando”. À medida que eles entendiam os tipos de soluções que esperavam que os agentes oferecessem aos clientes ou aos funcionários, percebiam que ainda existe muito julgamento humano envolvido. Em dois aspectos a implementação da IA é realmente diferente. O primeiro é a intensidade das emoções das pessoas. O segundo é: estamos sendo ousados o suficiente para reimaginar como o trabalho será realizado quando essas tecnologias amadurecerem? Se você pensar apenas em aumento de produtividade e automação, estará deixando escapar a chance de repensar profundamente como o trabalho será realizado.

Como os líderes têm lidado com o fato de não saberem qual caminho seguir?

Nem o caminho nem o destino. Um grupo de líderes nos disse: “Continuamos lendo que precisamos tornar nossas organizações psicologicamente seguras para os funcionários. Mas eu não me sinto psicologicamente seguro”. Acho que os CEOs e os executivos do C-level falam isso com certa ironia. Mas, ao mesmo tempo, eles realmente não se sentem seguros. Qual é hoje o tempo médio de permanência de um CEO no cargo? Eles vivem sob uma enorme pressão em um mundo extremamente imprevisível. E não é apenas a tecnologia. Há também todos os desafios geopolíticos. Por isso, muitos CEOs estão se perguntando: “Como conseguimos fazer com que os conselhos de administração sejam nossos apoiadores em tempos tão complexos?. O board realmente entende a tecnologia, as oportunidades e os desafios?”. Talvez sim, talvez não.

Qual estratégia os CEOs têm usado para sensibilizar os conselhos de administração sobre as oportunidades e os riscos da IA?

Um dos casos que ensinamos é o de um executivo da Mastercard que chamamos de “bridger”, alguém que constrói pontes. Sua missão era ajudar a empresa a criar parcerias fora para acessar capacidades necessárias, além de desenvolvê-las internamente. Uma das coisas que ele entendia bem, embora fosse um gerente intermediário, era que precisava garantir que o conselho e a alta liderança compreendessem essas ferramentas. Por isso, criou protótipos visuais das ferramentas para mostrar como elas funcionavam. Ele também percebeu que algumas discussões poderiam acontecer em reuniões de conselho, em grupo, mas outras precisavam acontecer individualmente. As pessoas não fariam determinadas perguntas em público, por medo de parecer incompetentes. Então, depois das reuniões, ele marcava encontros individuais com os conselheiros e dizia: “Gostaria de aprofundar esta ideia com você”. Nesses encontros individuais, os membros do conselho ficavam mais propensos a fazer perguntas que talvez considerassem básicas demais em público, mas que eram essenciais para entender os riscos daquela abordagem específica de IA. Ele foi um excelente “bridger” porque conseguia traduzir a linguagem entre negócios e tecnologia e tinha inteligência emocional suficiente para entender quando e como conduzir essas conversas. Quando o conselho e a alta liderança realmente entendem a tecnologia, isso acaba se espalhando pela organização, e isso faz diferença.

O que significa, na prática, ter um CEO engajado na transformação com IA?

Acho que varia um pouco. Estar engajado significa ser realmente quem lidera o processo, com o C-level ajudando. Você participa ativamente da definição da estratégia. Muitos CEOs deixam claro para os funcionários que eles próprios estão usando as ferramentas. Outra coisa que vemos é que esses CEOs estão mais presentes na organização, circulam mais, conversam com as pessoas sobre o porquê da transformação e tentam construir uma narrativa sobre como abraçar a IA ajudará a empresa a cumprir seu propósito. Você precisa contar uma história. No livro, escrevemos sobre o executivo que liderava a área global de suprimentos clínicos da Pfizer, que criou uma narrativa sobre como a transformação digital ajudaria a empresa a cumprir seu propósito de levar esperança aos pacientes o mais rápido possível. Ele passou muito tempo viajando pelo mundo, visitando fábricas e diferentes áreas da organização, conversando com as pessoas sobre esperança e o papel das ferramentas digitais. O grupo dele acabou sendo um dos que mais abraçaram o uso de IA. Todos passaram por treinamentos obrigatórios, tiveram que desenvolver casos de uso e fazer análises de custo-benefício. Eles estão um pouco à frente dos demais. Isso aconteceu porque ele dedicou tempo para ajudar todos a compartilhar um mesmo senso de propósito. Essa narrativa sobre transformação digital levou alguns anos para ser incorporada pelas pessoas.

Como esse líder lidou com a questão emocional dos funcionários?

Em relação à questão emocional, isso é sincero da parte dele, e as pessoas percebem, ele não chama de inteligência artificial, mas de inteligência aumentada. Ele diz: “Sim, eu mudei o nome; a retórica importa”. Mas ele também reconhece que os empregos vão mudar. Ele começou a pedir que as pessoas dividissem seus cargos em tarefas e competências. “Há 17 tarefas dentro desta descrição de cargo, e estas são as competências necessárias.” A partir daí, começaram a pensar: se desenhássemos esse trabalho hoje, como organizaríamos esse trabalho? E, quando fazem isso, eles percebem que partes das tarefas serão automatizadas. Ele acredita que provavelmente haverá menos pessoas na organização ao longo do tempo. Mas, por outro lado, diz que isso também libera espaço para fazer outras coisas. Ele tenta não ser ingênuo e pergunta: “Quais partes do trabalho vocês ficariam felizes em automatizar? Que coisas vocês sempre quiseram fazer, mas nunca tiveram tempo?”. Ele não diz que os empregos não vão mudar ou que nada será automatizado. Acho que ele está dando a oportunidade de as pessoas aprenderem o que essas tecnologias conseguem fazer e entender os riscos. Então, todos atravessam esse processo de forma mais colaborativa.

O quanto os CEOs estão dispostos a incluir a IA agêntica?

Uma coisa que estamos ouvindo é que implementar é muito caro. Por ser tão caro, as pessoas estão buscando evidências de ganhos de produtividade no curto prazo. Um CEO de uma grande empresa disse acreditar que as companhias precisam pensar o custo dos casos de uso de IA de forma mais ampla do que fazem hoje, incluindo os custos de energia. Vale a pena? Supostamente, essas empresas têm estratégias de sustentabilidade. E adivinhe? Esses agentes de IA podem ou não estar alinhados às metas de sustentabilidade, justamente pela quantidade de energia consumida nos data centers e do custo real dos tokens. A questão é: como contabilizamos o custo do uso dessas ferramentas? Você vê empresas dizendo: “Estamos demitindo X pessoas porque precisamos de dinheiro para construir data centers”. Como contabilizar isso? Quem vai absorver esses custos? Se isso está mudando o custo da eletricidade nas comunidades, como isso será contabilizado.

Os CEOs se preocupam com a criação de equipes mistas de agentes e humanos?

Se você pensar em um agente quase como outro membro da equipe, então a questão passa a ser como você vai fazer ele colaborar com humanos ou com outros agentes. Em um exercício que fizemos em sala de aula, os líderes precisavam criar múltiplos agentes e escrever as regras sobre como eles deveriam interagir. E os agentes entraram em conflito, porque queriam fazer coisas diferentes, exatamente como as pessoas fazem. Nesse caso, era preciso programar o algoritmo de forma a resolver o conflito, definindo claramente o que era prioritário. Ou seja: se dois agentes têm prioridades diferentes e papéis distintos, eles precisam compartilhar algum propósito ou critério comum para desempatar as decisões. Caso contrário, não conseguem trabalhar juntos. Foi interessante perceber isso. É preciso ter cuidado para não antropomorfizar demais, porque eles não são humanos. Mas, ainda assim, é necessário refletir sobre temas que também surgem quando você está liderando humanos.

A senhora já comentou que os líderes se sentem um pouco desconfortáveis quando se diz que suas decisões são “orientadas por dados”. Por quê?

Percebemos que essa linguagem é equivocada por dois motivos. O primeiro é que, quando você diz às pessoas que as decisões delas devem ser “orientadas por dados”, isso gera mais resistência. Porque a reação é: “Você quer dizer que aquelas pessoas estranhas na área digital sabem mais sobre cuidar de pacientes do que eu, que sou médico há 25 anos?”. Mas a parte mais importante é que, especialmente com IA, você precisa de julgamento humano. Você quer que as pessoas usem dados, então o ideal é que as decisões sejam “informadas por dados”, mas ainda dependentes de julgamento humano.

As empresas se precipitam ao demitir e confiar que a IA dará conta do trabalho?

Uma empresa, por exemplo, demitiu 500 atendentes porque acreditava que agentes de IA fariam esse trabalho. Mas descobriu que, como nós, humanos, não fazemos perguntas de uma forma que a IA consiga interpretar facilmente, o sistema não funcionava tão bem quanto esperavam. Então, tiveram que recontratar a maior parte desses atendentes porque a IA começava a alucinar depois da terceira interação com o cliente. Outra questão que muitos executivos estão percebendo é que, mesmo que seja possível usar IA para responder determinada pergunta, talvez isso não deva ser feito. Não porque seja ilegal, mas porque talvez não seja responsável para aquela decisão específica. Por exemplo: hoje talvez consigamos provar, com base nos dados, que deveríamos cobrar dez vezes mais das mulheres em determinado tipo de seguro de saúde. Talvez não devêssemos fazer isso, porque não é justo naquele contexto específico, considerando fatores como gravidez e outras despesas que os homens não têm. Então surgem questões sobre o uso responsável dos dados. Alguém poderia dizer: “Os dados mostram que devemos cobrar uma sobretaxa das mulheres”. Mas talvez essa não seja uma forma responsável de tomar uma decisão empresarial.

Experiência, julgamento e expertise continuam sendo competências essenciais da liderança?